COMMENT TROUVER UN ÉQUILIBRE ENTRE DÉPENDANCE ET AUTONOMIE ?

12 benefices
Les associés partagent des intérêts communs et développent leur activité dans un but de mutualisations diverses. Renforcer des compétences dans l’entreprise pour mieux produire et mieux répondre aux besoins des clients facilite la croissance de l’entreprise. Chaque associé aura besoin de l’autre et d’autonomie aussi.  Certaines décisions stratégiques sont hiérarchisées selon des critères de participations au capital par exemple, mais au quotidien, de nombreux autres pouvoirs sont répartis entre tous.  S’installeront de facto une dépendance mutuelle et une autonomie relative selon les directives à prendre. La dépendance envers vos associés s’arrête là où votre autonomie commence.  Où positionner le curseur ? Sur quoi définir les contours de l’interdépendance sans tomber dans le piège de la co-dépendance ?   Comment générer une autonomie sans excès et acceptable pour chaque associé ?  Imaginez un associé pleinement autonome, totalement indépendant, qui mène sa barque sans avoir besoins des autres ?  Que gagne -t-il, que perd t-il ?  J’ai rencontré plusieurs fois cette situation. L’associé qui travaille à distance de ses associés, développe ses initiatives personnelles. Il gagne en confiance, sa singularité exprime bien souvent toute la puissance de son expertise métier. Elle représente alors une force unique, une référence dans l’entreprise, appréciée ou pas par ses associés. Prenez l’exemple d’un chef cuisinier qui mène ses troupes et excelle dans son art.  Mais ce chef peut rechigner sur les plannings, la supervision d’autres activités. Faute d’interactions constructives avec ses associés, il risque de mal appréhender la surcharge d’activité, d’être débordé par le temps et de se surinvestir. Il lui arrive de se tromper par rapport aux priorités de l’entreprise.  Cet excès d’autonomie par rapport aux autres, sans tenir compte de l’ensemble du collectif peut le mener à basculer vers un excès d’ego,  et/ou le besoin de tout contrôler. Le plus grand risque serait d’aboutir à un isolement par incompréhension de la part des autres, le fragilisant au sein du collectif à force d’hyper indépendance. Imaginez à l’inverse des relations fusionnelles, où les parties ne pourraient entreprendre aucunes décisions ni actions sans l’aval des autres ? J’appelle ceci de la co-dépendance, c’est dire que l’action de l’un est en attente constante de l’avis ou du comportement de l’autre. Il lui est indispensable, irremplaçable. Que gagnent-ils ? Que risquent-ils ? Ils gagnent en partages d’idées, en créativité, en production et ils renforcent la confiance dans le « nous ». Bien souvent et si les relations sont authentiques, chacun apporte l’influence qu’il souhaite donner. L’appartenance au groupe est totale, les anxiétés sont partagées, le soutien indéfectible. Mais ils risquent d’être trop prudents ou au contraire dans l’excès des prises de risques par manque de lucidité. Ils peuvent perdent en confiance personnelle petit à petit, et basculer vers des rapports d’infantilisations, de dominants / dominés. Et ils s’exposent bien sur à la perte de leur liberté individuelle d’oser, d’agir et d’être. Selon les aléas de la vie, cette fusion évoluera irrémédiablement vers des tensions car ils auront oublié leur propres besoins, leur unicité, leur identité. Prenez l’exemple d’associés en couple, où vie professionnelle et personnelle sont mêlées intimement au risque que l’un perde son identité dans le binôme. Où mettre le bon curseur entre dépendance et autonomie ? En s’associant chaque individu répond à plusieurs types de besoins relationnels dont 3 me semblent vitaux pour maintenir un équilibre. Au delà du besoin d’appartenance au groupe : « j’appartiens au groupe et je m’y reconnais comme membre » la personne associée à l’entreprise attend des faits concrets pour répondre à : 

  1. Son besoin d’être identifiée et reconnue dans sa singularité :  Pour mieux conjuguer le « nous » et le « je », la personne doit pouvoir exprimer suffisamment son autonomie par ses actions, dans ses expressions qu’elle choisit librement. Tout en ayant une trajectoire collective, elle renforcera le maintien de sa propre identité et fera évoluer sa singularité, l’enrichissant à travers les interactions.   
  2. Son besoin d’affirmation d’elle-même : l’associé doit pouvoir dire clairement, oser demander, faire respecter ses limites, agir en cohérence avec ses valeurs et influencer sans manipuler.
  3. Le besoin de réciprocité : l’échange sera basé naturellement sur la confiance et la reconnaissance mais au delà, sur la réciprocité. C’est à dire un échange équivalent qui sera marqué par des actions de même nature ou considérées ainsi. Cela implique les notions d’équité, de responsabilités, de redevabilités qui répondront à la satisfaction mutuelle. « je te donne et je reçois de toi » 

Etre forts ensemble, c’est être capable de se relier tout en respectant l’unicité de chacun.  Les interactions sont vitales car in fine chaque partenaire ne peut être 100% autonome. Elles tendront à être équilibrées car 100% de dépendance asphyxient.  Le curseur acceptable nécessite d’avoir été débattu et expérimenté pour mieux agir ensemble. L’espace collectif offre une ouverture où chacun apportera son intérêt, ses forces de propositions, en acceptant l’espace de liberté des autres. Le vecteur indispensable qui relie le tout est la qualité de la circulation de l’information. La communication entre les associés sera traitée prochainement dans un autre article ! Chronique ordinaire de l’exercice quotidien entre associés